Perspectiva

Imagine que você nasceu em 1900.
No seu 14º aniversário, a Primeira Guerra Mundial começa e termina no seu 18º aniversário. 22 milhões de pessoas morrem nessa guerra.
No final do ano, uma epidemia de gripe espanhola atinge o planeta e dura até o seu aniversário de 20 anos.
50 milhões de pessoas morrem disso nesses dois anos. Sim, 50 milhões.
No seu 29º aniversário, a Grande Depressão começa.
O desemprego atinge 25%, o PIB mundial cai 27%. Isso vai até os 33 anos.
O país quase entra em colapso com a economia mundial.
Quando você completa 39 anos, a Segunda Guerra Mundial começa.
Você ainda nem chegou ao topo da colina.
E não tente recuperar o fôlego.
No seu 41º aniversário, os Estados Unidos são totalmente atraídos para a Segunda Guerra Mundial.
Entre os 39 e os 45 anos, 75 milhões de pessoas morrem na guerra.
Aos 50, a Guerra da Coréia começa. 5 milhões perecem.
Aos 55 anos, a Guerra do Vietnã começa e não termina por 20 anos.
4 milhões de pessoas perecem nesse conflito.
No seu aniversário de 62 anos, você tem a Crise dos Mísseis Cubanos, um ponto de inflexão na Guerra Fria.
A vida em nosso planeta, como a conhecemos, deveria ter terminado. Grandes líderes impediram que isso acontecesse.
Quando você completa 75 anos, a Guerra do Vietnã finalmente termina.
Pense em todos no planeta nascido em 1900.
Como você sobrevive a tudo isso?
Quando você era criança em 1985 e não achava que seu avô de 85 anos entendia o quão difícil era a escola.
E como esse garoto da sua classe foi malvado.
No entanto, eles sobreviveram através de tudo listado acima.
A perspectiva é uma arte incrível, refinada com o passar do tempo e esclarecedora como você não acreditaria.
Vamos tentar manter as coisas em perspectiva.

Autor Desconhecido

Estratégias para gerenciar a Crise

À medida que o surto da Pandemia Coronavírus se espalha, os Líderes enfrentam um problema inesperado após o outro.

Em uma crise como esta,  “desempenhar” pode facilmente tornar-se “sobreviver“.

Se bem os desafios que enfrentamos são muito reais, há claros sinais de esperança:

Os Líderes se reconectando aos seus funcionários;

As Equipes tomando decisões mais rapidamente;

As Pessoas colaborando mutuamente, umas com as outras;

E as Organizações cumprindo com o seu propósito;

O reporte em anexo, da KORN FERRY, reúne conselhos práticos sobre como liderar neste período de crise e interrupção.

Abraços e boa leitura!

Outra Perspectiva do Futuro da Saúde

Muito se fala a respeito da Futuro da Saúde, das tendências nessa área, dos vectores e variáveis que afetarão inexoravelmente tão importante dimensão, principalmente perante uma população que envelhece no âmbito global.

Mas a Equipe da KPMG Healthcare & Life Sciences traz uma perspectiva diferente na mesma temática, muito perspicaz, elaborada de forma impecável, no estudo (em anexo) “Paciente como consumidor?“, da série Healthcare 2030, colocando o Indivíduo como cetro absoluto da questão, e dai gerando essa nova perspectiva.

Parabéns ao Leonardo Giusti, Daniel Greca, Ricardo Pascoal, Sheila Mittelstaedt e Thomaz Demarche pelo excelente trabalho!

Boa leitura!

Os Componentes do Planejamento Estratégico de Acesso ao Mercado

Os Professores Nick Proctor e Mark Silvey, instrutores especializados do curso “Princípios de Acesso ao Mercado de Produtos Farmacêuticos na Europa” apontam os Componentes do Planejamento de Acesso ao Mercado como sendo os seguintes:

Que tão válida será a afirmação dos Professores Proctor e Silvey para a realidade do Mercado local, tanto no Brasil como na Região Latino-americana?

Estamos totalmente alinhados a respeito do conceito que o sucesso do lançamento de um determinado produto farmacêutico depende, cada vez mais, de quão bem-sucedido (no mais amplo espectro) for a sua respectiva Estratégia de Acesso ao Mercado.

E para isso, a  e o Planejamento Estratégico de Acesso ao Mercado devem, consequentemente, estar totalmente e intrinsicamente integrados à Estratégia e ao Plano do Produto em questão.

Para perseguir esse objetivo, os Gestores e responsáveis pelas atribuições de Acesso ao Mercado, precisariam focar idealmente em:

• Alavancar as principais atividades que já possam estar planejadas nas áreas de Desenvolvimento Clínico, Preços, Marketing, etc., etc.;

• Garantir que as atividades de Acesso ao Mercado constem e façam parte concreta dos outros Planejamentos (por exemplo, Plano Global do Produto, Plano de Desenvolvimento Clínico etc., etc.);

Assim, é de extrema importância que exista uma coordenação maior (Casa Matriz? Gerente de Produto Global?) que garanta a existência de um Processo de Planejamento Estratégico de Acesso ao Mercado para cada novo Produto, com muita antecedência ao seu respectivo lançamento.

Então sim, esses Componentes do Planejamento de Acesso ao Mercado apontados pelos Professores Proctor e Silvey passam a fazer sentido, como Elementos de um Processo robusto que deve começar antes da Fase II, por exemplo com uma específica Avaliação de Contexto Ambiental da MA e continuar durante o Ciclo de Vida do Produto em questão.

Que tanto as Empresas estão prontas e implementando este processo?

Boa leitura!

Brazil 2020 Opportunity Tree McKinsey & Company Report

Acredito que este seja um dos melhores reportes dos quais já tive oportunidade de ter acesso. Não apenas pelo excelente conteúdo, tanto no que diz respeito a qualidade como a consistência, mas também pela abrangência e pelas diferentes óticas e perspectivas que a Equipe Principal de Autores, Coordenadores, Colaboradores todos da McKinsey & Company que possam ter participado conseguiram plasmar nele.

Especial destaque para a sessão (número 21) elaborada por Tracy Francis, Fernanda Hoefel, Kevin Nobels e Fernanda Mayol, com a contribuição de Carla Vorlander, Priscilla Licht, Luis Chagas e Adriane Hauer, intitulada “The values of Brazil’s new generation are a source of inspiration”, onde é abordada em detalhe a primeira Geração de verdadeiros Nativos Digitais no país, os Gen Zers do Brasil.

Em anexo, o excelente trabalho da Equipe composta por Nicola Calicchio, Reinaldo Fiorini, Vicente Assis, Anita Baggio, Paulo Cunha, Priscilla Licht, Amanda Zambianco, Rogerio Campos, Tiago Sanfelice, Julia Broide, Conrado Sertorio, Aina Calia e Eduardo Leite.

Boa leitura!

O que podemos aprender com o encerramento das Atividades da Superfarmacêutica Orygen?

Em artigo (anexo) da Mônica Scaramuzzo, no caderno de “Economia & Negócios” do Jornal O Estado de São Paulo, do dia de hoje, 13 de dezembro de 2019 foi anunciado o encerramento das Atividades da Superfarmacêutica Orygen.

Criada em 2012 com a união entre Biolab, Cristália, Eurofarma e Libbs, a empresa pretendia fabricar produtos Biosimilares, em parceria com laboratórios públicos com a tecnologia advinda das respectivas multinacionais donas das patentes.

Mas esses planos nunca chegaram a se concretizar.

  • Seria possível que apenas a suspensão pelo Ministério da Saúde dos contratos de PDPs com laboratórios públicos fosse suficiente para o fim de tamanho empreendimento como a Orygen?
  • Quanto ainda teria contribuído o fato do projeto da Vacina contra a Gripe (patente original do grupo americano Protein Science) não ter dado certo?
  • O que mais faltou?
  • Quais outros fatores (intrínsecos) poderiam ter contribuído para a conclusão da Orygen?
  • Seu Planejamento Estratégico de Médio e Longo Prazo eram sustentáveis e robustos o suficientes como para suportar possíveis mudanças de rumo?
  • E a sua Governança Corporativa?

Acredito que há uma imensa oportunidade de aprendizado neste momento com o desfecho de uma empresa como a Orygen, que “tinha tudo para dar muito certo”. O maior fracasso seria não aproveitar essa oportunidade para fazer essa reflexão analítica, de forma profunda e sincera.

Boa leitura!

Como vai o Planejamento Estratégico da Área de Market Access da sua empresa?

Então… Como vai o Planejamento Estratégico da Área de Market Access da sua empresa? Ou ainda, a minha pergunta poderia ser mais direta, questionando: A Área de Market Access da sua empresa realmente possui um Planejamento Estratégico concreto? Isto é: A Área de Market Access da sua empresa possui um alinhamento com o planejamento estratégico da sua empresa? Os planos de ação derivam de KPI´s da estratégia corporativa?

Vamos fazer o seguinte: para efeitos da pauta deste artigo, e de gerarmos um fórum de discussão realmente produtivo, vamos deixar essas questões acima com um caráter puramente retórico e reflexivo. Pelo menos por enquanto.

No passado, o “valor” de um determinado laboratório farmacêutico estava dado pelo seu respectivo portfólio. Com o passar do tempo, essa valorização, mais focada no “futuro e no potencial”, passou a ter como base o pipeline da empresa. Já mais recentemente, uma boa parte do cálculo do valuation de uma empresa no segmento de healthcare está baseada na viabilidade financeira que seus futuros produtos terão, ou como costumam dizer os americanos, “Who is gonna pay the bill?”

De fato, já há empresas que incluem nas suas respectivas equipes de pesquisa clínica, a partir da Fase 2 do estudo, profissionais de Fármaco-economia, que terão a responsabilidade, desde essa instância “prematura”, validar a factibilidade mercadológica daquele determinado produto no futuro. Perante uma avaliação negativa, certamente a sequência do andamento daquele estudo será, no mínimo, questionada.

Porém, quando chegamos ao nosso dia-a-dia, à implementação, à colocação em prática de todo aquele arcabouço estratégico …. Será realmente que, para começar, a nossas próprias empresas e corporações entendem de forma sólida, robusta e consistente tudo o que Market Access significa e representa?

Acredito que há um imenso potencial para ser desenvolvido, tanto no Brasil como na Região América Latina, no que diz respeito aos skills e capabilities de Market Access, tanto para os profissionais que trabalham nessa área, como para as respectivas empresas nas quais eles desenvolvem suas funções.

Por onde podemos começar?

Bom, este artigo pretende ser o primeiro de uma série publicações a respeito deste tema, então meu caro amigo e leitor, queira por favor, considerar daqui em diante, este fórum como um “bom lugar para começar” um processo de melhoria e progresso nessa fascinante e tão desafiadora área de Acesso ao Mercado!

Abraços e até a próxima, muito em breve!

Receita de Sucesso da GSK

Na última edição da Revista Isto É Dinheiro, da date ontem, dia 27 de Novembro de 2019, foi publicada uma interessante nota com um executivo de destaque na indústria farmacêutica, no Brasil e na Região América Latina, o qual tive a oportunidade de conhecer durante as reuniões da INTERFARMA na época e, consequente admira-lo como exemplo de postura, profissionalismo e ser humano.

Em anexo, o artigo completo “10 perguntas para Cesar Rengifo, da GSK”.

Boa leitura!

Comunicação negligenciada? Ou o que pode ser melhorado na comunicação entre médico e paciente?

Numa dimensão tão sensível como a da Saúde, e mais especificamente, na comunicação entre médico e paciente, o processo da comunicação entre estes interlocutores toma uma conotação extremadamente particular, impar. Diversos estudos demonstram que nem sempre essa atividade é realizada da melhor forma possível.

E o que pode ser feito para melhorar este processo tão singular de comunicação?

A complexidade que um processo simples pode atingir como a de emitir uma mensagem, passa pela escolha adequada das palavras assim como pela escuta ativa das necessidades do paciente.

Podemos ilustrar o processo de comunicação da seguinte forma:

Como vemos na figura, no processo onde se o emissor transmite uma mensagem a um receptor, apesar de parecer simples, existem alguns elementos que tornam essa atividade mais complexa como por exemplo a codificação / decodificação da mensagem e os ruídos que podem ser envolvidos nessa interação.

A codificação seria a escolha apropriada das palavravas pelo emissor (médico) e o próprio tom da mensagem, para que a mesma possa ser claramente entendida (decodificada) pelo paciente (receptor).

Com relação ao próprio conteúdo da mensagem, temos de convir que não há nada tão complicado na medicina que, se explicado em linguagem clara e simples, não possa ser entendido por qualquer leigo.

Ainda é importante lembrarmos que, como em todo processo de comunicação, quando existem lacunas, espaços vagos, e as pessoas apresentam uma tendência a preenche-los de forma inconsciente com as piores alternativas possíveis. Como se de alguma forma, o nosso senso de sobrevivência quisesse nos preparar para a eventual pior das catástrofes possíveis, para o apocalipse.

Assim, se na Comunicação entre médico e paciente, se as informações não são claras e completas, o paciente pode ficar com a sensação de que falta transparência. Daí, o que resta é desconfiança, reduzindo as chances de um correto diagnóstico, do respectivo sucesso na abordagem terapêutica, e outras eventuais decorrências.

Esse tema foi abordado pelo  professor David A. Shore, da Escola de Saúde Pública da Universidade de Harvard (fundador da The Harvard School of Public Health’s Trust Initiative), intitulou sabiamente seu livro com o nome “A Crise de Confiança na Área da Saúde” (The Trust Crisis in Healthcare, Editora Oxford) e aborda esta questão no capitulo 18 dessa publicação.

Podemos concluir dessa forma que a capacidade e competência específicas de um profissional médico não são separáveis das suas respectivas habilidades de comunicação. Não é uma troca. Umas não compensam a outra. Mas essas habilidades de comunicação podem e devem ser desenvolvidas para sanar esse gap e aumentar a satisfação, o sucesso dos tratamentos e diminuir a percepção de erro médico em virtude de falha ou negligência de diálogo apropriado.

Aqui e hoje, o cerne da questão é o conceito de que os médicos cuidam de doenças. Errado. Os médicos cuidam de pessoas.

O atendimento médico é uma interação humana entre médico e paciente, em um contexto específico que é o próprio sistema social. E essa interação deve estar (idealmente) firmemente alicerçada no melhor nível de confiança possível.  

Contraditória ou até paradoxalmente, essa confiança é vigorosamente reforçada, quando um médico explica o que sabe e o que não sabe, aquilo que já conseguiu descobrir e o que não, os eventuais pontos que ainda possam não estar claros, quais premissas ele pode explicar, quais outras ainda exigirão mais tempo, análise, observação ou mesmo pesquisa.

A maneira como um médico expressa suas recomendações influencia fortemente as reações, atitudes e escolhas de um determinado paciente, incluindo o aumento da adesão ao tratamento e a diminuição do potencial risco de entendimento ou interpretação de uma falha de comunicação como se fosse um “erro médico”.

E quando falamos de “maneira de se expressar”, estamos nos referindo a estilos de comunicação. Estilos estes (baseados principalmente em certas características psicológicas) que, inclusive e impreterivelmente, também mudam e se adaptam às condições do contexto.

A correta consciência do próprio estilo de comunicação, certamente irá nos ajudar a facilitar de sobremaneira esse diálogo entre médico e paciente.

E é justamente ai, que acredito que há uma considerável e importante margem potencial de melhoria no processo de comunicação entre médico e paciente, com possíveis e concretos ganhos para todas as partes.

Tudo depende da vontade, do autoconhecimento e do claro propósito em foco.

CB INSIGHTS Global Healthcare Report Q3 2019

Acaba de ser publicado pela CB INSIGHTS o Global Healthcare Report do Q3 de 2019, que segue em anexo.

Além do interessante Resumo de Constatações (Summary of Findings), contendo Global Healthcare Investment Trends, Global Digital Health Investment Highlights e Q3’19 Healthcare Industry Highlights, o reporte traz detalhadas as seguintes seções de destaque:

  • Microbiome
  • Saúde da Mulher
  • Cannabis
  • Inteligência Artificial em Saúde
  • Virtual Primary Care
  • Pharma Supply Chain
  • Digital Therapeutics

Boa leitura!